DC1 Stakeholders mobiliseren

DC2 Regie in teamverband

“Student mobiliseert effectief stakeholders, rekening houdend met de organisatiecultuur (welke gedegen in kaart is gebracht)”

De organisatiecultuur van ZIN is onderzocht aan de hand van het UI-model van Edgar Schein, waarin cultuur wordt beschreven op drie niveaus: zichtbare artefacten, beleden waarden en diepgewortelde aannames. Deze analyse vormt de basis voor de wijze waarop stakeholders binnen ZIN effectief worden gemobiliseerd.

ZIN is gevestigd in een voormalig klooster dat modern is ingericht. Deze combinatie van historisch erfgoed en eigentijdse vormgeving draagt bij aan een serene en open sfeer. Zichtbare rituelen, zoals gezamenlijk lunchen en informele koffiemomenten, versterken het sociale en gemoedelijke karakter van de organisatie. Medewerkers handelen vanuit de kernwaarden rust, gastgerichtheid en respect, wat zichtbaar terugkomt in zowel interne samenwerking als externe communicatie.

Op het niveau van diepgewortelde aannames is sprake van een duidelijke balans tussen structuur en autonomie. Strategische beslissingen worden genomen door de directeur, terwijl medewerkers binnen hun eigen taken en verantwoordelijkheden veel vrijheid ervaren. Deze combinatie van duidelijke sturing en vertrouwen in professionals is kenmerkend voor de organisatiecultuur van ZIN en vraagt om een zorgvuldige en afgestemde aanpak bij het betrekken van stakeholders (zie Bijlage 8 voor de volledige analyse).

Bij stakeholdermobilisatie binnen ZIN is het daarom belangrijk om initiatieven eerst af te stemmen met de leiding, communicatie rustig en respectvol te voeren en gebruik te maken van informele contactmomenten om vertrouwen op te bouwen. Daarnaast vraagt de deeltijdstructuur van veel medewerkers om flexibiliteit en duidelijke planning. De volgende voorbeelden laten zien hoe de student deze cultuur bewust heeft toegepast in de praktijk.

Voorbeeld 1 – Ontwikkeling kerstmenu

Voor de ontwikkeling van het kerstarrangement en de bijbehorende communicatie was het noodzakelijk om vooraf duidelijkheid te krijgen over het aanbod. De keuken was hierin de meest belangrijke stakeholder, maar het menu was nog niet concreet uitgewerkt. Om dit proces te structureren, heeft de student meerdere gesprekken ingepland met de kok, Tom Voets.

Tijdens het eerste gesprek is het concept besproken en een eerste opzet van het menu gemaakt (zie Bijlage 1). In het tweede gesprek lag de focus op verdere uitwerking. Tom gaf aan dat er veel mogelijk was, maar liet de concrete invulling grotendeels bij de student. Hierdoor ontstond een situatie waarin regie en rolverdeling expliciet moesten worden gemaakt.

De student nam hierin het initiatief door stellig maar professioneel te communiceren, passend bij de informele en directe cultuur van ZIN. Met behoud van een constructieve sfeer maakte de student duidelijk dat Tom verantwoordelijk was voor de inhoudelijke samenstelling van het menu. Als vervolgstap werd afgesproken dat de student eerst alle benodigde informatie zou verzamelen en structureren. Hiervoor is een overzichtelijk document opgesteld met het bestaande assortiment en een uitgewerkt voorstel voor kerst- en nieuwjaarsarrangementen, inclusief buffetten, lunches, BBQ-opties en bijbehorende prijzen (zie Bijlage 2). Ook zijn de kostprijsberekeningen, zoals opgesteld door Tom voor onder andere cake, chocolademelk en glühwein, toegevoegd (zie Bijlage 21).

Door rekening te houden met Tom als stakeholder én met de organisatiecultuur van ZIN, waarin informeel schakelen, vertrouwen en autonomie centraal staan, is het gelukt om hem effectief te mobiliseren. De student wist uit ervaring, aangezien het adviserende project ook voor zin is uitgevoerd, dat het bij Tom belangrijk is om een idee eerst te introduceren, ruimte te laten voor reflectie en enthousiasme te laten groeien. Deze aanpak resulteerde erin dat Tom uiteindelijk het kerstmenu volledig en zelfstandig heeft uitgewerkt (zie Bijlage 3).

Daarnaast kwamen er aanvragen binnen voor kerstpakketten. In overleg met Tom is ervoor gekozen om dit aanbod in eerste instantie breed te formuleren en vervolgens concreet af te stemmen, rekening houdend met de voorraad. hierin is een overzichtslijst geïnitieerd waarin Tom duidelijk kon aangeven wat haalbaar was. Dit zorgde voor duidelijkheid, efficiëntie en wederzijds begrip.

Voorbeeld 2 – Communicatiecampagne ZIN

Tijdens het project voor ZIN, was de student verantwoordelijk voor het actualiseren van de mailinglijst en het voorbereiden van een communicatiecampagne. Hierbij werd intensief samengewerkt met Nathalie Otter en Jessica Houet. Binnen ZIN staat zorgvuldigheid en afstemming centraal, wat betekent dat beslissingen worden genomen in overleg en volgens een vaste structuur.

De student startte met het opschonen van de bestaande adressenlijst door dubbele, verouderde en foutieve adressen te verwijderen en de lijst te controleren op AVG-conformiteit. Vervolgens werd in overleg met Jessica bepaald welke contacten benaderd mochten worden en op basis van welke criteria. Hoewel aanvankelijk werd gekozen voor een mailing naar de top 100 contacten, signaleerde de student dat deze aanpak te beperkt was en mogelijk kansen zou missen.

Daarom stelde de student voor om de selectie te baseren op een financiële drempel, zodat relevantere stakeholders bereikt zouden worden. Dit voorstel werd onderbouwd en eerst afgestemd met de betrokkenen, conform de besluitvormingscultuur van ZIN: eerst bespreken, dan uitvoeren. Na akkoord is deze aanpak toegepast.

Daarnaast heeft de student Nathalie de opdracht gegeven om de website te actualiseren en content te vertalen, waaronder nieuwsberichten, agenda-items en pop-ups (zie Bijlage 4). Het effect hiervan is gemonitord via Google Analytics, waaruit een duidelijke stijging in bezoekersaantallen bleek. De campagne is verder ondersteund door een mailing naar circa 2.500 contacten (zie Bijlage 22) en door communicatie via LinkedIn. Tot slot werd Nathalie geïnstrueerd om een bel-lijst op te stellen voor geïnteresseerde stakeholders, te zien in de onderstaande figuren. Dit is gedaan door het mondeling te bespreken en vervolgens via de mail de actiepunten samen te vatten. Dit past bij de informele familiecultuur die past bij ZIN.

Door deze gestructureerde en afgestemde aanpak zijn interne en externe stakeholders effectief gemobiliseerd, terwijl de cultuur van ZIN volledig is gerespecteerd.

Voorbeeld 3 – Innovatie kerstverkoop

Voor het innovatieproject rondom de kerstverkoop was het doel om inspiratie op te doen bij andere organisaties. Hierbij is onderzoek gedaan naar de wijze waarop kerstproducten en arrangementen worden gepresenteerd, zowel online als fysiek. Aspecten zoals sfeer, promoties, bundels en acties zijn geanalyseerd en vertaald naar kansen voor ZIN. De drie meest relevante inzichten zijn vooraf uitgewerkt en ingebracht tijdens de brainstormsessie (zie Bijlage 23).

De student organiseerde en begeleidde deze brainstorm en nam hierin duidelijk de regie. Er werd gewerkt met een heldere agenda en de groepsdynamiek werd bewust gestuurd op basis van een DISC-analyse (Bijlage 30 t/m 34). Omdat meerdere deelnemers een “rood” profiel hadden, werden duidelijke kaders gesteld, zoals een maximale presentatietijd per idee. Tegelijkertijd werd rekening gehouden met deelnemers met een “blauw” en “groen” profiel, door hen expliciet ruimte te geven voor verdieping en reflectie.

Deze aanpak sloot aan bij de cultuur van ZIN, waarin informeel en direct communiceren wordt gewaardeerd, maar waarin ook aandacht is voor ieders inbreng. Door structuur te combineren met ruimte voor dialoog is het innovatieproces effectief verlopen en zijn stakeholders actief betrokken.

Conclusie deelcompetentie

Door de organisatiecultuur van ZIN gedegen in kaart te brengen en deze consequent als uitgangspunt te nemen in communicatie, besluitvorming en samenwerking, heeft de student aangetoond stakeholders effectief te kunnen mobiliseren. In alle voorbeelden is zichtbaar dat de student rekening houdt met zowel formele structuren als informele verhoudingen, waardoor processen soepel verlopen en gewenste resultaten worden behaald.

“Student pakt op passende wijze regie in teamverband en is de kartrekker binnen het project, rekening houdend met de organisatiecultuur”

Voorbeeld 1 – Arrangementontwikkeling

Tijdens het project rondom de ontwikkeling van een arrangement heb ik bewust de regie genomen binnen het team en gefungeerd als kartrekker, met oog voor de organisatiecultuur van ZIN en de verschillende belangen van de betrokken afdelingen. De student werkte hierbij nauw samen met Tom Voets (keuken), Alexander van den Boogaard (operationele haalbaarheid) en Jessica (front office en sales).

Om ieders expertise te benutten en draagvlak te creëren, heb ik een gezamenlijke brainstormsessie georganiseerd. Dit was uitdagend, omdat teamleden vanuit verschillende perspectieven werkten en niet iedere afdeling invloed had op alle onderdelen van het project. Zo kon de front office beperkt bijdragen aan de inhoud van het menu, terwijl de keuken te maken had met operationele en capaciteitsgrenzen. Door deze verschillen te erkennen en bespreekbaar te maken, hij er voor wederzijds begrip en een constructieve samenwerking gezorgd.

Het project is gestructureerd in vier fasen, die ik actief heb gecoördineerd. In de eerste fase is het arrangement inhoudelijk vastgesteld. In de tweede fase zijn de details en aankleding uitgewerkt, waarbij ik bewaakte dat ideeën niet alleen creatief, maar ook praktisch uitvoerbaar waren. In fase drie zijn de arrangementen vertaald naar het besturingssysteem VIPS, zodat deze operationeel inzetbaar werden. In de laatste fase lag de focus op marketing en sales, waarbij het arrangement aantrekkelijk werd gepresenteerd aan de doelgroep.

Als kartrekker heb ik de voortgang bewaakt, de communicatie tussen afdelingen verzorgd en beslismomenten duidelijk gemaakt. Wanneer ideeën met elkaar botsten, stelde ik prioriteiten en zocht ik naar oplossingen die aansloten bij de cultuur van ZIN: rustig overleg, respect voor elkaars expertise en duidelijke kaders vanuit de regie. Door actief leiding te nemen zonder hiërarchisch te sturen, bleef de samenwerking positief en doelgericht.

Dit project liet zien dat regie nemen in teamverband niet alleen gaat over aansturen, maar juist over verbinden, afstemmen en structureren. Door mijn rol als kartrekker is een arrangement ontwikkeld dat zowel operationeel haalbaar als commercieel aantrekkelijk is, terwijl de samenwerking binnen het team constructief bleef.

Voorbeeld 2 – Ontwikkeling en uitvoering van een marketingcampagne

Tijdens het marketingproject is opnieuw de regie genomen binnen het team en heeft de student opgetreden als kartrekker, rekening houdend met de organisatiecultuur van ZIN waarin zorgvuldigheid, overleg en draagvlak centraal staan. Ik werkte hierbij nauw samen met Nathalie (marketing en communicatie) en betrok Gerie bij belangrijke beslissingen om interne afstemming te waarborgen.

Het project bestond uit meerdere onderdelen: het beheren van het klantenbestand, het optimaliseren van de website, de mailingcampagne en de ontwikkeling van een brochure. Om overzicht en voortgang te behouden, heb ik de verschillende activiteiten gecoördineerd, prioriteiten gesteld en deadlines bewaakt. Daarnaast heb ik initiatief genomen door nieuwe ideeën aan te dragen om de campagne te versterken, zoals alternatieve promotievormen en verbeterde communicatie.

Binnen de cultuur van ZIN is het belangrijk dat beslissingen gezamenlijk worden genomen. Daarom zijn de teamleden actief betrokken bij keuzes over inhoud en aanpak, terwijl ik tegelijkertijd knopen doorhakte om het proces efficiënt te laten verlopen. Door duidelijke structuur aan te brengen en verantwoordelijkheden helder te verdelen, bleef het project beheersbaar en doelgericht.

Als kartrekker is ervoor gezorgd dat alle onderdelen van de campagne goed op elkaar aansloten. Deze ervaring onderstreepte het belang van regie nemen in teamverband: luisteren, afstemmen en beslissen in balans. Door deze aanpak werd het draagvlak vergroot en de kwaliteit van het eindresultaat versterkt.

Voorbeeld 3 – Proactieve opvolging B2B-aanvragen

Tijdens het project werd duidelijk dat de bestaande werkwijze onvoldoende was om de gestelde doelen te behalen. Met name bij de sales- en frontofficeafdeling ontstonden knelpunten door hoge werkdruk, waardoor aanvragen niet tijdig werden opgevolgd. Dit kwam onder andere naar voren bij een belangrijke aanvraag van RES (Figuur 10), waarbij de reactietijd meerdere dagen bedroeg.

Omdat snelle opvolging cruciaal is binnen B2B-sales, heb ik de regie genomen. Ik analyseerde het probleem en besprak dit met Jessica, verantwoordelijk voor de front office. Samen brachten we de oorzaken in kaart: onderbezetting, onduidelijke prioriteiten en gebrek aan structuur. Vervolgens heb ik concrete verbetermaatregelen geïnitieerd, zoals het prioriteren van aanvragen, het instellen van ontvangstbevestigingen en duidelijke afspraken over verantwoordelijkheden.

Bij het nemen van deze regierol heb ik rekening gehouden met de organisatiecultuur van ZIN, waarin respect, rust en begrip voor werkdruk belangrijk zijn. Daarom zijn de afspraken realistisch en in overleg gemaakt, met aandacht voor de inwerktijd van nieuwe medewerkers. Daarnaast heb ik een helder proces opgesteld en gedeeld binnen het team, zodat iedereen wist hoe aanvragen voortaan opgevolgd moesten worden.

Toen bleek dat de aanvraag van RES nog steeds niet was opgevolgd is,vanwege de urgentie zelf telefonisch contact opgenomen. Tijdens dit gesprek is de status van de aanvraag verduidelijkt en vervolgacties uitgezet, waaronder het verlengen van de offerte en het plannen van een nieuw controlemoment (figuur 11). Hiermee is proactief verantwoordelijkheid genomen zonder het team te passeren, wat past bij de cultuur van ZIN.

Door deze aanpak heb ik laten zien dat ik op passende wijze regie kan nemen, knelpunten kan signaleren en het team kan ondersteunen bij verbeteringen. Tegelijkertijd heb ik oog gehouden voor de menselijke kant en de bestaande organisatiecultuur, wat essentieel is voor duurzaam leiderschap.