Leeswijzer

DC1 Doelstellingen en meetmomenten

DC2 Adequaat plan

DC3 Implementeert passend

DC4 Evalueren en bijsturen

DC5 Financiële consequenties

“De student formuleert het projectdoel met daarbij SMART doelstellingen gebaseerd op KPI’s en geeft passende tussentijdse meetmomenten en daarbij de gewenste voortgang aan, waarbij gebruik gemaakt wordt van hierop aansluitende subdoelstellingen”

Figuur 1: OGSM ZIN

Reden voor uitvoering van het project

Het project wordt uitgevoerd om de resultaten van ZIN in de maanden december 2025 en januari 2026 te verbeteren. Vorig jaar was er geen respons op de winterarrangementen; dit jaar is het doel om hierin een duidelijke verbetering te realiseren (Persoonlijke communicatie, Maarten Bos). ZIN kampt momenteel met een lage bezetting, waardoor het voortbestaan van de organisatie onder druk staat (Bijlage 36). Dit maakt het project urgent en noodzakelijk (Persoonlijke communicatie, Gerie ten Cate). Door het ontwikkelen en lanceren van een aantrekkelijk winteraanbod is het doel om de bezetting van ZIN en omzet in deze periode te verhogen en daarmee bij te dragen aan de continuïteit van de organisatie.

Projectdoel en subdoelen

De Objective van het project is het verhogen van de bezetting van ZIN tijdens de wintermaanden. Het project sluit aan bij het bredere doel van ZIN: een plek zijn waar zingeving centraal staat. Om het bestaansrecht en de continuïteit van de organisatie te herstellen, wordt gestreefd naar het op peil brengen van omzet en bezetting tussen januari en december, ondersteund door een helder draaiboek en een herhaalbaar aanbod. Hiermee kunnen bedrijven en organisaties structureel geïnspireerd worden.

Naast dit hoofddoel zijn de volgende concrete subdoelstellingen geformuleerd, die SMART zijn geformuleerd en gekoppeld aan meetmomenten (zie ook Figuur 1 van het OGSM):

• Herhaalbaar aanbod – Het eerste doel van het project was om uiterlijk 11 januari 2026 een herhaalbaar kerst- en winteraanbod te ontwikkelen, inclusief een draaiboek. Een tussentijdse check vond plaats op 20 december 2025, waarbij het conceptaanbod klaar moest zijn en de eerste feedback verwerkt. Monitoring bestond uit het controleren van de voortgang van het concept en het verwerken van feedback door het te bespreken met Nathalie Otter. Het verwachte resultaat is een volledig uitgewerkt en praktisch toepasbaar aanbod dat ZIN kan uitvoeren en dat in de toekomst eenvoudig herhaald kan worden.
• Bezettingsgraad – Het tweede doel was om de bezetting in december 2025 en januari 2026 met 10% te verhogen ten opzichte van dezelfde periode vorig jaar. Om dit te volgen, werden de boekingen wekelijks gemonitord. Indien halverwege december minder dan 50% van het streefaantal was geboekt, werden extra marketingacties ingezet. Het gewenste resultaat was dat halverwege december minimaal de helft van het streefaantal geboekt was en dat eind januari het streefaantal volledig werd bereikt. Wekelijkse monitoring zorgde ervoor dat acties tijdig konden worden bijgestuurd.
• Omzet – Het derde doel was om in december 2025 en januari 2026 minimaal €5.000 extra omzet te genereren via bijverkoop van winterarrangementen, zoals kerstborrels, lunches, buffetten, winter BBQ’s en kerstpakketten. De voortgang werd tweewekelijks geëvalueerd per onderdeel om te zien hoeveel extra omzet was gerealiseerd. Het gewenste resultaat was dat halverwege december minimaal €2.500 extra omzet was behaald en dat eind december ongeveer €3.750 van het target gerealiseerd was, met als einddoel op 11 januari minimaal €5.000 extra omzet. Deze monitoring liet tijdig zien welke onderdelen extra aandacht nodig hadden om het totale doel te behalen.
• Nieuwe klanten – Het vierde doel was om vijf nieuwe zakelijke klanten aan te trekken die een boeking zouden plaatsen voor het winterarrangement in december 2025 en januari 2026. Eind november werd geëvalueerd hoeveel nieuwe klanten daadwerkelijk waren aangetrokken. Als dit minder dan drie nieuwe klanten was, werden extra acquisitieacties uitgevoerd. Het gewenste resultaat was dat begin december minimaal drie nieuwe klanten waren geworven en dat eind januari het doel van vijf nieuwe klanten werd gehaald. Door tussentijdse monitoring kan tijdig worden bijgestuurd om acquisitie effectief in te zetten.
• Klantloyaliteit – Het vijfde doel is om minimaal twee herhaalboekingen te realiseren bij bestaande klanten. Begin november werd gekeken of er herhaalboekingen waren gerealiseerd en werden klanten indien nodig opnieuw benaderd met persoonlijke aanbiedingen. Het gewenste resultaat was dat er begin december minimaal één herhaalboeking was en dat eind december twee herhaalboekingen waren behaald. Vroegtijdige monitoring maakte het mogelijk om klanten tijdig te activeren en klantrelaties te versterken.

Door deze koppeling van subdoelen, KPI’s, meetmomenten en gewenste voortgang wordt duidelijk dat de competentie formuleren van projectdoelen met SMART-doelen en tussentijdse evaluaties volledig wordt beheerst.

Eindresultaat van het project

Het projectresultaat is een herhaalbaar kerst- en winterassortiment, ondersteund door een standaard draaiboek dat als leidraad dient voor toekomstige winterarrangementen. Het doel is een succesvolle winterperiode te realiseren met meer boekingen en een hogere omzet, waardoor deze periode voor het eerst winstgevend wordt. Daarnaast levert het project waardevolle inzichten op in klantwerving en marketingstrategieën, die ook toepasbaar zijn in andere perioden en campagnes van het jaar.

Programma van eisen

Het assortiment moet onderscheidende elementen bevatten, zoals unieke kerst- en wintermogelijkheden, speciale workshops of arrangementen die niet standaard beschikbaar zijn. Alle onderdelen moeten praktisch uitvoerbaar zijn binnen de beschikbare personeels- en materiaalcapaciteit en herhaalbaar voor toekomstige campagnes. Het draaiboek beschrijft stap voor stap de uitvoering, inclusief voorbereiding, promotiekanalen, klantinteractie en reflectie, zodat er een plan ontstaat dat daadwerkelijk tot boekingen en omzetgroei leidt.

Bijdrage aan de doelstelling

Het project levert direct een bijdrage aan het kernprobleem van ZIN: de lage bezetting in de winterperiode (Persoonlijke communicatie, Gerie ten Cate). Door een aantrekkelijk en goed gepromoot winteraanbod te ontwikkelen en uit te voeren, wordt de doelgroep (effectief) bereikt met als doel dat de bezetting wordt verhoogd. Hiermee worden zowel de omzet als het bestaansrecht van ZIN in de wintermaanden versterkt.

Toelichting OGSM en vervolg

Het OGSM-model is aan het begin van het project opgesteld en gaandeweg is ingezien dat het niet helemaal aansloot bij de doelstelling en is dus wat aangepast. De belangrijkste aanpassing betrof het verwijderen van het doel bezettingspercentage, omdat dit niet goed paste bij de opdracht. Dit wordt verder toegelicht in DC4 Bijsturen. Het OGSM-model toont op overzichtelijke wijze de koppeling van doelen, KPI’s, subdoelen, acties en meetmomenten. De uitvoering van dit plan, inclusief verdere planning van acties, verdeling van verantwoordelijkheden en operationalisering, wordt in DC2 verder uitgewerkt.

“De student ontwikkelt een gedetailleerd en adequaat plan waarmee deze (sub)doelstellingen bereikt kunnen worden. Hierbij wordt rekening gehouden met stakeholders”

Figuur 2: Planning

In figuur 2 is de planning van het Winterproject bij ZIN weergegeven. Deze planning vormt het fundament voor de uitvoering van het project en laat zien hoe activiteiten, tussenresultaten en besluitmomenten logisch op elkaar aansluiten. Binnen de planning zijn vaste activiteiten vanuit de HAN en de startfase van het project vastgelegd. Tegelijkertijd is bewust ruimte gecreëerd om gedurende het project bij te sturen. Deze flexibiliteit is noodzakelijk, gezien de afhankelijkheid van besluitvorming door stakeholders en de onzekerheid rondom verkoop “onder voorbehoud”.

De planning is zo opgezet waarbij per fase duidelijke doelstellingen, activiteiten en tussenresultaten zijn geformuleerd. Hiermee wordt geborgd dat het project beheersbaar blijft en de hoofddoelstelling, het verhogen van de boekingen en omzet in de wintermaanden (december en januari) stapsgewijs kan worden gerealiseerd.

Fase-indeling en uitwerking

Startfase: organisatie en projectdefinitie (week 36–37)

In de startfase wordt de organisatie in kaart gebracht. Hierbij worden zowel interne als externe stakeholders geïdentificeerd, waaronder de opdrachtgever, medewerkers, relaties en potentiële zakelijke klanten. Rollen, verantwoordelijkheden en belangen worden vastgesteld om draagvlak en duidelijke communicatie te waarborgen.

Daarnaast wordt het kernprobleem gedefinieerd: de structureel lage bezetting in december en januari en de noodzaak voor ZIN om deze periode rendabeler te maken. Op basis hiervan wordt een projectpitch voorbereid en gepresenteerd aan de opdrachtgever. Het tussenresultaat van deze fase is een goedgekeurde probleemstelling, een helder stakeholderoverzicht en een formeel akkoord op de projectopzet. Deze fase legt de basis voor een herhaalbaar winteraanbod en vormt daarmee een directe bijdrage aan de strategische doelstellingen van ZIN.

Projectplanfase (week 38–39)

In deze fase wordt het projectplan uitgewerkt en vastgesteld. Het OGSM-model wordt toegepast om de hoofddoelstelling en subdoelstellingen te vertalen naar concrete strategieën en meetbare acties. Randvoorwaarden, risico’s, kosten en opbrengsten worden in kaart gebracht en vastgelegd.

Daarnaast vinden een organisatieanalyse, concurrentieanalyse en een analyse van de bedrijfscultuur plaats. Deze analyses zorgen ervoor dat het winteraanbod aansluit bij zowel de interne mogelijkheden van ZIN als de externe markt en de communicatie met de stakeholders onderling. Het tussenresultaat is een definitief projectplan dat als leidraad dient voor de uitvoerings-, monitoring- en evaluatiefase. De planning in figuur 2 visualiseert hoe deze activiteiten over de tijd zijn verdeeld.

Ontwikkelingsfase: assortiment en marketing (week 39–43)

Tijdens de ontwikkelingsfase wordt het winteraanbod inhoudelijk vormgegeven. In Brainstorm 1 worden ideeën voor het kerst- en winterassortiment verzameld en getoetst op haalbaarheid, kosten en uitvoerbaarheid bij het projectteam en bij een expert. Op basis hiervan wordt het definitieve assortiment vastgesteld, inclusief prijsstelling en randvoorwaarden, zodat het aanbod herhaalbaar is.

Brainstorm 2 en 3 richten zich op marketing en innovatie. Creatieve concepten worden vertaald naar concrete marketinguitingen, zoals online content, flyers en decoratie. Parallel hieraan wordt een contentkalender opgesteld voor het winter assortiment. Het resultaat van deze fase is een volledig uitgewerkt assortiment en marketingconcept dat aansluit bij de OGSM-doelstellingen, waaronder het verhogen van bezetting, omzet en klantloyaliteit.

Uitvoerings- en marketingfase (week 41–46)

In deze fase wordt het winteraanbod daadwerkelijk in de markt gezet. Er worden een landingspagina en brochure ontwikkeld, de eerste mailing naar het bestaande klantenbestand wordt verstuurd en socialmediacampagnes worden gestart. Daarnaast wordt de logistieke organisatie ingericht, inclusief personeelsplanning, locatie-inrichting en culinaire uitvoering.

Voor zakelijke klanten worden netwerkactiviteiten en maatwerkarrangementen aangeboden. Het resultaat van deze fase is een operationeel winteraanbod met concrete boekingen en eerste klantfeedback. Deze resultaten vormen input voor monitoring en eventuele bijsturing.

Monitoring, bijsturing en evaluatie (week 41–50)

Binnen deze fase wordt bewust ruimte genomen voor aanvullende activiteiten en bijsturing. Op basis van tussentijdse resultaten en klantrespons worden nieuwe acties ontwikkeld om de klantwerving te versterken. Dit sluit aan bij de competentie innovatie: niet alleen plannen, maar ook inspelen op veranderende omstandigheden.

KPI’s zoals bezettingsgraad, omzet, aantal nieuwe klanten en herhaalboekingen worden gemeten. Het logboek en portfolio worden bijgewerkt en er vinden voortgangsgesprekken plaats met de opdrachtgever. Het tussenresultaat is een overzicht van behaalde resultaten, leerpunten en een geoptimaliseerd draaiboek voor toekomstig gebruik.

Afsluitfase (week 51–2)

In de afsluitfase wordt het project formeel afgerond. Het definitieve draaiboek, marketingformats en operationele handleidingen worden overgedragen aan ZIN. Het eindrapport bevat alle resultaten, evaluaties en aanbevelingen. Het eindresultaat is een volledig herhaalbaar winterconcept dat ook in toekomstige jaren ingezet kan worden.

En wekelijks wordt er een dagdeel ingepland voor het portfolio. en de laatste aanpassingen gedaan aan het eind van het project.

Stakeholders en borging van de planning

Bij het opstellen van de planning is expliciet rekening gehouden met stakeholders. Door vaste feedbackmomenten en beslismomenten in te bouwen, wordt vertragende besluitvorming opgevangen. De opdrachtgever wordt actief betrokken via voortgangsgesprekken en evaluaties, terwijl interne medewerkers input leveren tijdens brainstormsessies en de uitvoeringsfase. Externe stakeholders, zoals leveranciers en partners, worden tijdig aangehaakt om afhankelijkheden te minimaliseren.

De planning blijft hierdoor realistisch, flexibel en gedragen door alle betrokkenen.

Tussentijdse mijlpalen

De planning bestaat uit meerdere belangrijke mijlpalen, die ook terugkomen in Figuur 2:

• Week 36-37: Goedkeuring probleemstelling en projectopzet
• Week 39: Definitief projectplan
• Week 41: Definitief assortiment vastgesteld
• Week 43: Marketingconcept en contentkalender klaar
• Week 41: Start uitvoering winterarrangement
• Week 43: Eerste KPI-rapportage en bijsturing
• Week 50: Portfolio en logboek bijwerken
• Week 52 / Week 2: Draaiboek en eindrapport gereed

Conclusie

De planning van het Winterproject ZIN is gedetailleerd, realistisch en doelgericht. Door de gefaseerde opzet, duidelijke mijlpalen en ingebouwde ruimte voor bijsturing sluit het plan aan bij de praktijk en de belangen van stakeholders. Zoals weergegeven in figuur 2 biedt de strokenplanning een helder overzicht van alle fasen, activiteiten en tussenresultaten. Hiermee wordt aangetoond dat de (sub)doelstellingen planmatig, beheersbaar en met oog voor stakeholdermanagement worden gerealiseerd.

“De student implementeert het plan op passende wijze qua tijdigheid en volledigheid”

Na het opstellen en goedkeuren van het projectplan is de focus verschoven naar de implementatie ervan. Hierbij staat centraal dat alle geplande activiteiten tijdig, volledig en volgens afspraak zijn uitgevoerd, en indien anders zijn verantwoord. De implementatie is in stappen aangepakt, zodat overzicht, voortgangsbewaking en bijsturing mogelijk bleven. Hieronder wordt per fase toegelicht hoe het plan in de praktijk is uitgevoerd en gemanaged.

Fase 1 Vaststellen en implementeren van het assortiment

In de eerste fase van het winterproject stond het vaststellen en implementeren van het assortiment centraal. Tijdens deze planningsfase is in kaart gebracht welke concrete stappen noodzakelijk waren om het winter- en kerstaanbod tijdig, volledig en uitvoerbaar te realiseren. Het uitgangspunt hierbij was het ontwikkelen van een assortiment dat enerzijds aansluit bij de wensen en verwachtingen van de doelgroep en anderzijds past binnen de operationele en organisatorische mogelijkheden van ZIN.

Ter voorbereiding is een analyse uitgevoerd van het winter- en kerstaanbod van zowel voorgaande jaren als van directe concurrenten (Bijlage 25). Deze analyse bood inzicht in gangbare producten, prijsstellingen en positionering binnen de markt. Op basis van deze inzichten is samen met het projectteam gebrainstormd over de inhoud en samenstelling van het assortiment (Bijlage 35). Tijdens deze brainstorm is nadrukkelijk gekeken naar onderscheidend vermogen, haalbaarheid en aansluiting bij de identiteit van ZIN.

In deze fase is actief afstemming gezocht met verschillende interne stakeholders om het assortiment integraal te kunnen beoordelen. Met Alexander is overleg gevoerd over de aankleding van het pand en de organisatorische haalbaarheid hiervan. Met Tom is de uitvoerbaarheid in de keuken besproken, waarbij onder andere rekening is gehouden met capaciteit, planning en productcomplexiteit. Met Jessica is gekeken naar de formulering, opbouw en positionering van de arrangementen richting de gast. Daarnaast is Nathalie betrokken bij het bepalen van de bijbehorende marketingstrategie, zodat het assortiment ook communicatief goed kon worden neergezet.

Naast interne afstemming is externe input opgehaald door een prospect te benaderen, namelijk Jolanda Janssen van Yuverta. Haar feedback is meegenomen bij het verder vormgeven van het aanbod (Bijlage 11), waardoor het assortiment beter aansloot bij de behoeften vanuit de markt.

Op basis van alle opgehaalde input zijn extra kerstopties aan het assortiment toegevoegd (Bijlage 1). Daarnaast is besloten om vanaf december iedere lunch als kerstlunch aan te bieden, zodat de kerstsfeer structureel werd doorgevoerd in het dagelijkse aanbod. Ook zijn duidelijke randvoorwaarden vastgesteld, waaronder dat het pand uiterlijk 1 december volledig in kerstsfeer moest zijn aangekleed en dat vanaf dat moment alle tafels feestelijk gedekt zouden zijn.

Na deze inhoudelijke en organisatorische afstemming is het assortiment opnieuw besproken binnen de projectgroep. Op 8 oktober zijn de arrangementen definitief vastgesteld en gecommuniceerd naar de front office. De volledige uitwerking is vastgelegd in een interne arrangementenmap (Bijlage 12), zodat medewerkers beschikten over eenduidige en actuele informatie. Vervolgens zijn de arrangementen door Jessica correct verwerkt in het systeem (Figuur 1).

Het definitieve assortiment is vastgelegd in het interne assortimentsdocument (Bijlage 3) en volledig uitgewerkt in de externe brochure (Bijlage 5). Hiermee is geborgd dat het aanbod niet alleen inhoudelijk was vastgesteld, maar ook praktisch uitvoerbaar was en direct ingezet kon worden voor zowel communicatie als verkoop. Deze fase van het project is volledig conform planning afgerond.

Fase 2 – Uitvoeren van marketing- en communicatieacties

ENa de vaststelling van het assortiment is in fase 2 gestart met de implementatie van de marketing- en communicatieacties. Op 16 oktober is de eerste externe communicatie verzonden (Bijlage 15). Het doel van deze fase was het vergroten van de zichtbaarheid van het winter- en kerstaanbod en het activeren van zowel bestaande als potentiële klanten.

In overleg met Nathalie, Alex, Jessica en Gerie is bepaald welke marketingacties als basis zouden worden ingezet. Hierbij is aangesloten bij de gebruikelijke marketingaanpak van ZIN, die volgens Nathalie Otter sterk gericht is op persoonlijke communicatie. De gekozen basisacties bestonden uit het opzetten van een aparte landingspagina op de website om bezoekers langer vast te houden en gerichter te informeren over het aanbod. Daarnaast is een pop-up banner op de website geplaatst om de zichtbaarheid van het winter- en kerstaanbod te vergroten. De website is verder geactualiseerd met een nieuwsbericht en er is een mailing verstuurd naar het bestaande klantenbestand. Tot slot is een LinkedIn-post geplaatst die specifiek was gericht op de B2B-doelgroep.

Binnen ZIN wordt onder “standaard marketingacties” verstaan: zichtbaarheid op de website, het versturen van een mailing en het plaatsen van berichten op LinkedIn en Facebook. Er is bewust gekozen om deze basisacties als eerste te implementeren. Door te starten met deze vaste communicatiemiddelen kon een nulmeting worden gecreëerd. Dit maakte het mogelijk om het effect van deze acties objectief te beoordelen, voordat aanvullende of intensievere marketingmiddelen zouden worden ingezet.

Na de verzending en plaatsing van de eerste communicatie-uitingen is samen met het projectteam geëvalueerd in hoeverre deze acties bijdroegen aan de gestelde projectdoelstellingen. Op basis van deze evaluatie is geanalyseerd of uitbreiding, aanpassing of intensivering van de marketingactiviteiten noodzakelijk was. Door te werken volgens een cyclische aanpak van plannen, uitvoeren, monitoren en bijsturen is deze fase gestructureerd en beheerst verlopen, waarbij steeds is gestuurd op effectiviteit en haalbaarheid.

Fase 3 – Evalueren, bijsturen en doorontwikkelen

Tijdens de uitvoeringsfase van het winter- en kerstproject werd duidelijk dat de initiële marketing- en communicatieacties onvoldoende bereik en aanvragen opleverden. Om deze reden heb ik op vaste momenten de voortgang geëvalueerd en de resultaten geanalyseerd. Op basis van deze evaluatie zijn gerichte bijsturingsmaatregelen ingezet om de effectiviteit van het project te vergroten.

Concreet zijn de volgende aanvullende acties uitgevoerd:

• Remindermail: Hierbij werd urgentie gecreëerd door te communiceren dat de agenda snel volloopt, waardoor potentiële klanten werden aangespoord tot actie.
• Kerstpakketten poster op locatie: Deze extra visuele ondersteuning verhoogde de zichtbaarheid van het aanbod voor bezoekers van ZIN.
• Brainstorm voor extra activiteiten: Tijdens een sessie met het projectteam zijn meerdere nieuwe acties bedacht en geselecteerd (Bijlage 35):
  1. Bellen van bestaande en nieuwe bedrijven: 30 nieuwe bedrijven (Bijlage 39) en 15 bestaande bedrijven (Bijlage 38) zijn actief benaderd om contact te leggen en aanvragen te stimuleren.
  2. LinkedIn persoonlijke berichten via Gerie’s account: 37 personen met relevante functies, zoals facility managers, office managers of HR-managers, zijn direct benaderd om interesse in het aanbod te wekken.
  3. Video op LinkedIn: Voor het vergroten van bereik is een korte video geplaatst, aangezien video-uitingen op LinkedIn bewezen effectief zijn voor engagement (Figuur 2).

4. Binnen het Hermes-netwerk van Gerie uitzetten: Een plan was opgesteld om het aanbod via dit netwerk te promoten. Door interne onenigheid binnen het netwerk kon dit uiteindelijk niet worden uitgevoerd, ondanks herhaald verzoek om het alsnog te realiseren (Figuur 4).

De uitvoering van deze acties leverde direct concrete resultaten op:

• Eén aanvraag van 160 kerstpakketten
• 25 extra kerstpakketten
• 10 arrangementen
• Eén Uitgebreide lunch
• Een kerstbuffet

Tegelijkertijd vervielen twee aanvragen voor de kerstpakketten voor kerstpakketten door te late communicatie. Dit benadrukte het belang van tijdige acties en vormde een belangrijke leerervaring voor het team.

Om verdere optimalisatie te realiseren, heb ik een brainstormsessie georganiseerd om nieuwe en effectievere manieren te bedenken om het aanbod onder de aandacht te brengen. De hieruit voortgekomen ideeën zijn eerst voorgelegd aan een expert ter validatie en vervolgens besproken met het projectteam. Op basis van deze gezamenlijke afweging zijn drie aanvullende acties geselecteerd en geïmplementeerd om de campagne extra kracht bij te zetten.

Terugblik op tijdigheid en volledigheid

Terugkijkend kan worden vastgesteld dat het project inhoudelijk volledig is uitgevoerd. Het assortiment en de brochure waren tijdig afgerond, het pand was op tijd aangekleed en alle geplande communicatieacties zijn daadwerkelijk uitgevoerd. Door de voortgang actief te bewaken en knelpunten vroegtijdig te signaleren, zijn vertragingen zoveel mogelijk beperkt.

Een belangrijke uitdaging betrof de interne communicatie over de focus van het arrangement. Nathalie en ik richtten ons voornamelijk op toevoegingen aan het assortiment, terwijl Gerie de nadruk wilde leggen op het volledige aanbod. Deze verschillen in focus zorgden voor vertraging in de besluitvorming, waardoor de eerste mailing uiteindelijk twee weken later werd verzonden. Dit had invloed op de resterende planning en beperkte de tijd voor opvolging van latere acties.

Deze ervaring laat zien dat tijdigheid niet alleen gaat over het halen van deadlines, maar vooral over het moment waarop acties zichtbaar worden voor de doelgroep. Hoewel formeel de meeste deadlines zijn gehaald, kwamen sommige communicatie-uitingen relatief laat op gang, waardoor een deel van de acties pas aan het einde van het traject plaatsvond. Dit kan een verklaring zijn voor het beperkte aantal aanvragen.

Conclusie en herhaalbaarheid

De implementatie van het projectplan is grotendeels tijdig en volledig verlopen. Alle onderdelen van het plan zijn daadwerkelijk uitgevoerd en actief gemanaged. Tegelijkertijd heeft het project waardevolle inzichten opgeleverd over het belang van vroegtijdig starten met communicatie- en marketingactiviteiten. Door toekomstige campagnes eerder te lanceren, ontstaat meer ruimte voor opvolging, bijsturing en het opbouwen van momentum.

Met deze inzichten kijk ik kritisch maar tevreden terug: het plan is succesvol geïmplementeerd en heeft concrete resultaten opgeleverd, terwijl de opgedane leerpunten een stevige basis vormen voor verdere professionalisering van toekomstige winter- en kerstprojecten bij ZIN.

Deze acties hadden direct effect en resulteerden in:

• Eén aanvraag van 160 kerstpakketten
• 25 extra kerstpakketten
• 10 arrangementen
• Eén Uitgebreide lunch
• Een kerstbuffet

Tegelijkertijd vervielen twee aanvragen voor kerstpakketten door te late communicatie. Dit vormde een belangrijke leerervaring en onderstreepte het belang van tijdigheid in marketingacties.

Om verdere optimalisatie te realiseren heb ik een brainstormsessie georganiseerd om nieuwe en effectievere manieren te bedenken om het aanbod onder de aandacht te brengen. De hieruit voortgekomen ideeën zijn voorgelegd aan een expert ter validatie en vervolgens besproken met het team. Op basis van deze gezamenlijke afweging zijn drie aanvullende acties geselecteerd en geïmplementeerd om de campagne extra kracht bij te zetten.

Terugblik op tijdigheid en volledigheid

Terugkijkend kan worden geconcludeerd dat het project inhoudelijk volledig is uitgevoerd. Het assortiment en de brochure waren tijdig afgerond, het pand was op tijd aangekleed en alle geplande communicatieacties zijn daadwerkelijk uitgevoerd. Door de voortgang actief te bewaken en knelpunten snel te signaleren, zijn vertragingen zoveel mogelijk beperkt.

Een belangrijke uitdaging was de interne communicatie over de focus van het arrangement. Nathalie en ik richtten ons voornamelijk op de toevoegingen aan het arrangement, terwijl Gerie de nadruk wilde leggen op het volledige aanbod. Deze verschillen in focus zorgden voor vertraging in besluitvorming, waardoor de eerste mailing uiteindelijk twee weken later is verstuurd. Dit had invloed op de resterende planning en beperkte de tijd voor opvolging van latere acties.

Deze ervaring laat zien dat tijdigheid niet alleen gaat over het halen van deadlines, maar vooral over het moment waarop acties zichtbaar worden voor de doelgroep. Hoewel formeel gezien de meeste deadlines zijn gehaald, kwamen sommige communicatie-uitingen relatief laat op gang. Hierdoor vond een deel van de acties plaats aan het einde van het traject, wat mogelijk invloed heeft gehad op het aantal aanvragen.

Conclusie + herhaalbaar maken

De implementatie van het projectplan is grotendeels tijdig en volledig verlopen. Alle onderdelen van het plan zijn daadwerkelijk uitgevoerd en actief gemanaged. Tegelijkertijd heeft het project inzicht gegeven in het belang van het vroegtijdig starten van communicatie- en marketingactiviteiten. Door deze in toekomstige projecten eerder te lanceren ontstaat meer ruimte voor opvolging, bijsturing en het opbouwen van momentum (Winter plan).

Met deze inzichten kijk ik kritisch maar tevreden terug: het plan is succesvol geïmplementeerd en heeft concrete resultaten opgeleverd, terwijl de opgedane leerpunten waardevolle input vormen voor verdere professionalisering.

“Student voert met regelmaat een gedegen evaluatie van voortgang op de doelstelling(en) en voortgang van activiteiten/planning uit. Op basis van de evaluatie stuurt de student op passende wijze bij, waarbij rekening wordt gehouden met stakeholders”

Voorbeeld 1 – -OGSM aanpassen

Tijdens mijn project heb ik regelmatig de voortgang van zowel de gestelde doelen als de activiteiten en planning geëvalueerd. Op basis van deze evaluaties heb ik mijn aanpak actief bijgestuurd, waarbij ik steeds rekening heb gehouden met de belangen van de betrokken stakeholders, zoals het projectteam en interne medewerkers van ZIN.

Een concreet voorbeeld hiervan betreft de OGSM (Objectives, Goals, Strategies, Measures) die in het projectplan waren opgenomen. Na het opstellen van het projectplan vond de eerste meeting plaats met het projectteam, waarin de voortgang en relevantie van de doelstellingen werd besproken. Tijdens deze bespreking bleek dat enkele onderdelen van de OGSM niet optimaal aansluiten bij de praktische realiteit van het project.

Allereerst werd de bezettingsgraad als meetbare indicator geëvalueerd. Het projectteam en ik concludeerden dat we hier slechts beperkte invloed op hadden en dat meerdere externe factoren meespelen. Daarom heb ik besloten deze indicator weg te laten, zodat de focus verschoven werd naar beter beheersbare en meetbare aspecten.

Daarnaast bleek de doelstelling van vijf nieuwe klanten te ambitieus, gezien het huidige netwerk en de omvang van het project. Samen met het team is besloten om deze doelstelling bij te stellen. Ook de klantloyaliteit, oorspronkelijk gemeten op twee terugkerende klanten, is verhoogd naar drie, om beter aan te sluiten bij de operationele mogelijkheden en het verwachte resultaat.

Om de voortgang van het project nog beter te kunnen volgen, is het meetinstrument aangepast. In plaats van enkel nieuwe klanten te tellen, is ervoor gekozen om alle boekingen te meten, inclusief extra omzet door aanvullende onderdelen zoals kerstpakketten. Hiermee konden zowel nieuwe als bestaande klanten inzichtelijk worden gevolgd, waardoor de evaluatie beter aansloot bij de werkelijke projectdoelstellingen en het effect van de acties op de omzet inzichtelijk werd.

Door deze aanpassingen heb ik laten zien dat ik in staat ben om projectdoelen kritisch te evalueren, bij te stellen waar nodig en hierbij zorgvuldig af te stemmen met de relevante stakeholders. Deze aanpak zorgde ervoor dat de projectdoelen realistischer, beter meetbaar en concreter uitvoerbaar werden, wat de kans op succes van het project aanzienlijk heeft vergroot.

Voorbeeld 2 – mailing + extra activiteiten

Tijdens een voortgangstoetsmoment bleek dat de vooraf gestelde projectdoelen nog niet volledig werden gehaald. De resultaten van deze meting zijn opgenomen in Bijlage 29. De mailing die ik had verstuurd, werd naar ruim 2.500 personen gestuurd en behaalde een open rate van ruim 50%, wat aanzienlijk hoger ligt dan het gemiddelde van 21,33% (Mailchimp, z.d.). Deze respons leverde concreet drie aanvragen voor kerstpakketten op, één aanvraag voor een borrel en één aanvraag voor een arrangement (ruimte + lunch in kerstsfeer).

Hoewel de open rate hoog was, lieten de behaalde aanvragen zien dat er een duidelijk verschil moest worden aangebracht tussen het aanbod en de mate waarin dit daadwerkelijk leidt tot concrete aanvragen en extra omzet. Met andere woorden: het was noodzakelijk om het aanbod scherper te positioneren en te verduidelijken wat ZIN als hoofdactiviteit onderscheidend maakt.

Op basis van deze evaluatie heb ik een innovatiebrainstorm georganiseerd met het projectteam om nieuwe ideeën te genereren voor het verder vermarkten van onze diensten. Het doel van deze brainstorm was het ontwikkelen van drie concrete acties die het bereik, de zichtbaarheid en de conversie konden vergroten. Vervolgens zijn deze acties beoordeeld in overleg met een expert, om te bepalen welke het meest kansrijk waren om daadwerkelijk effect te sorteren (Bijlage 35).

Op basis van deze evaluatie heb ik mijn planning en prioriteiten aangepast. De nieuwe acties zijn geïmplementeerd om de kans op het behalen van de gestelde doelen te vergroten. Deze cyclus van meten, evalueren, bijsturen en opnieuw uitvoeren laat zien dat ik actief op voortgang heb gestuurd en daarbij steeds rekening heb gehouden met de input van betrokken stakeholders. Door deze gestructureerde aanpak is de effectiviteit van de mailingcampagne verbeterd en zijn vervolgacties concreet onderbouwd en planmatig uitgevoerd.

Voorbeeld 3 – Front office (RES)

Tijdens het project werd duidelijk dat de frontoffice-afdeling onder leiding van Jessica aanzienlijk onder druk stond. Begin van de zomer was een medewerker vertrokken en sinds 1 oktober had nog een medewerker ontslag genomen. Dit leidde tot onderbezetting, wat merkbaar was aan de stress bij de medewerkers en vertragingen in het opvolgen van aanvragen. Hoewel er een toezegging was dat in november een nieuw teamlid zou starten en een voormalig medewerker tijdelijk zou terugkeren ter ondersteuning, had deze situatie directe gevolgen voor mijn project.

Een concreet voorbeeld hiervan betreft een aanvraag van RES Noordoost Brabant voor een arrangement voor 20 personen. De aanvraag kwam op donderdag begin van de middag binnen, maar werd door niemand opgepakt. Vrijdag heb ik de frontoffice geattendeerd en gevraagd of zij nog die dag wilden reageren. Dit gebeurde echter niet, waardoor het antwoord pas maandag kon worden gegeven. Uit ervaring weet ik dat de kans op een succesvolle boeking na 24 uur aanzienlijk afneemt, waardoor er direct commerciële risico’s ontstonden.

Tijdens een voortgangsgesprek met Rob van Bemmelen heb ik deze situatie besproken en gezamenlijk gekeken naar een passende aanpak. Vervolgens ben ik in gesprek gegaan met Jessica om te achterhalen wat zij nodig had om aanvragen beter te kunnen prioriteren en verwerken. Samen hebben we afgesproken dat aanvragen met een hoge commerciële waarde voortaan met voorrang behandeld zouden worden.

Deze aanpak had direct effect. Zo konden zowel de aanvraag van RES Noordoost Brabant als een aanvraag van Rob Vogelzang – beide voor 20 personen en elk met een waarde van 1.500 euro – adequaat worden opgevolgd. Door tijdig in te grijpen, prioriteiten te herzien en duidelijke afspraken te maken met de frontoffice, konden commerciële kansen behouden blijven.

Deze ervaring benadrukt het belang van actief monitoren van interne processen en het tijdig bijsturen, met aandacht voor de betrokken stakeholders. Het laat zien dat bijsturing niet alleen gaat om het aanpassen van planning of marketingacties, maar ook om het managen van interne capaciteit en het waarborgen van een snelle en efficiënte opvolging van klantaanvragen.

Voorbeeld 4 – Linkedin

Tijdens de actie rondom LinkedIn-persoonlijke berichten heb ik deze competentie actief toegepast. Aanvankelijk werden de berichten voornamelijk informatief opgesteld en gericht op het delen van kennis of updates (Figuur X). Na de eerste evaluatie van de resultaten bleek echter dat de respons beperkt was. Van de 13 geplaatste berichten leidde slechts 2 berichten tot concrete interactie of reacties van de doelgroep.

Op basis van deze evaluatie is besloten de aanpak bij te sturen. Samen met het projectteam hebben we besproken hoe de berichten beter konden aansluiten bij de behoeften en verwachtingen van de doelgroep. Er is gekeken naar inhoud, toon en call-to-action, zodat de berichten niet alleen informatief waren, maar ook daadwerkelijk tot betrokkenheid en aanvragen konden leiden.

Door deze cyclische aanpak van uitvoeren, evalueren en bijsturen heb ik laten zien dat ik actief stuur op effectiviteit van communicatie en tegelijkertijd rekening houd met de belangen van de betrokken stakeholders. Deze ervaring onderstreept het belang van meten en analyseren van resultaten en het tijdig aanpassen van strategieën om de projectdoelen te kunnen behalen.

Figuur 5

“De student geeft inzicht in de (mogelijke) financiële consequenties van het project. Er is een gedegen onderbouwing, waardoor duidelijk is waar beslissingen en aannames op gebaseerd zijn”

Voor het winterproject is een kosten- en batenoverzicht opgesteld om inzicht te geven in de financiële haalbaarheid en effectiviteit van het project. Het overzicht biedt een geschatte maar realistische indicatie van de belangrijkste kosten en baten, gebaseerd op de gemaakte keuzes en aannames. Exacte bedragen kunnen variëren afhankelijk van definitieve leveranciersafspraken, personeelsinzet en marketingkanalen. In dit hoofdstuk wordt overal gerekend exclusief btw.

Het doel van deze financiële analyse is tweeledig. Enerzijds wordt inzicht gegeven in de financiële consequenties van het uitgevoerde winterproject. Anderzijds vormt deze analyse een onderbouwde basis voor toekomstige projecten, waarbij met behulp van scenario’s sneller kan worden bijgestuurd en het rendement beter kan worden voorspeld.

Kosten

De kosten van het winterproject zijn ingedeeld in vier hoofdcategorieën:

1. Kerstpakketten
2. Locatiekosten
3. Marketing en promotie
4. Overige projectkosten

Kosten Kerstpakketten

Kemps bv:

Inhoudt	Product en omzet	Kosten totaal (IWO, ex btw)
Magnolia siroop 250 ml	€ 7,50	€ 246,40
Vadouvan	€ 2,25	€ 182,40
Dukka	€ 2,25	€ 160,-
Pruimenjam	€ 3,50	€ 366,40
Kerstengel	€ 8,50	€ 859,20-
Honing	€ 6,-	€ 660,55
Stokje honing	€ 2,-	€ 234,86
Kaars 100% bijenwas	€ 3,-	€ 264,46
Zeepje	€ 2,-	€ 195,70
Kaartje		€ 29,57
Doosjes		€ 188,3
Hooi		€ 30
Totaal inhoud t.w.v. (incl btw)	€ 37
Totaal (160x€ 30,-)	€3.417,84 ex btw	€ 3.417,84 ex btw

Kosten IWO zijn dus €3.417,84 ex btw (Bijlage 56).

Eftin:

Producten	Prijs incl. btw	Prijs ex. btw	Kostprijs x 15
Chilisaus	6,75	5,58	2,46	16
Magnoliaazijn	5,5	4,55	4,05	16
Rode ui zoetzuur	3,5	2,89	0,38	10 – nog 6
Sinasappel wortel jam	3,5	2,89	1,3	16
Kaars bijenwas	15	12,39	10	16
Rabarber cello	12,5	10,33	3,96	16
Dukkah groot	6,75	5,57	4,3	16
OlijfOlie	8,75	7,23	2,5	16
Recept
TOTAL	62,25	51,44
Doos 16x	23,84	19,70
Vulling	6	5 = 0,33	28,95
4			434,25	Omzet ex btw is 45*15= 675,-

Kosten IWO zijn dus €434,25 ex btw (Bijlage 56).

verder zijn er in totaal nog 12 kerstpakketten verkocht met een verkoopwaarde van 270 ex btw (Annechiene Rijnen, persoonlijke communicatie). Op dit moment was ik zelf helaas niet in vught en ze zijn ok individueel afgerekend zonder factuur. De winstmarge is gekeken naar de verkoopprijs, deze heeft gemiddeld een rendement van van 30% (Gerie ten Cate, Persoonlijke communicatie.) Dit komt neer op een IWO van €189,-.

De totale kosten van de kerstpakketten zijn dus 4.041,09

Kosten locatie

De locatiekosten bestaan uit zowel direct projectgerelateerde kosten als een doorrekening van de vaste overheadkosten van ZIN.

De belangrijkste kostenposten op locatie zijn:

• Personeel: extra inzet van keuken-, bediening- en marketingmedewerkers tijdens de winterperiode.
• Materialen en decoratie: kerstversiering, aankleding van zalen, verlichting en sfeer-elementen.
• Productiekosten arrangementen: ingrediënten, catering en faciliteiten voor workshops en proeverijen.
• Administratieve kosten en overhead: projectplanning, interne afstemming en rapportage.

Daarnaast is rekening gehouden met een 10% korting in december en januari. Deze korting heeft geleid tot een directe kost van € 1.560,46 bij nieuwe boekingen. De korting is bewust beperkt toegepast en alleen ingezet:

• bij nieuwe boekingen;
• of op expliciet verzoek van klanten.

Deze keuze is gebaseerd op een afweging tussen commerciële aantrekkelijkheid en beheersing van marges.

Doorrekening Vaste- en locatiekosten

Beschikbaarheid locatie

ZIN is vrijwel het gehele jaar geopend, met uitzondering van de kerstperiode.

• Aantal dagen per jaar: 365
• Gesloten: 14 dagen
• Beschikbaar: 351 dagen per jaar

Oppervlakteberekening zalen

Alleen ruimtes waar direct omzet wordt gegenereerd zijn meegenomen.

Totaal verhuurbare zaaloppervlakte: 819,75 m²

Algemene ruimtes zijn uitgesloten omdat deze geen directe omzet opleveren.

Afbakening vaste kosten

Op basis van de gerealiseerde cijfers en de forecast voor 2025 zijn de volgende kostenposten als vaste kostenaangemerkt. Voor deze analyse is aangenomen dat verder geen inkoop voor overhead noodzakelijk is.

De personeelskosten bedragen €751.254. Deze zijn meegenomen als vaste kosten, omdat ze grotendeels onafhankelijk zijn van de daadwerkelijke activiteit of omzet. Afhankelijk van de bezettingsgraad en het type evenement kunnen de kosten enigszins variëren, maar deze variatie is minimaal. Voor het gemak wordt er in deze analyse vanuit gegaan dat het volledige bedrag als vast wordt beschouwd.

De overige vaste kosten zijn als volgt gespecificeerd. De huisvestingskosten bedragen €249.155, waarvan de huur van het CMM-pand €174.229 uitmaakt. Daarnaast zijn er afschrijvingen op bedrijfsmiddelen opgenomen voor €57.962. Verder zijn de exploitatiekosten €35.837, de verkoopkosten €42.303 en de kantoorkosten €51.102. Voor specifieke strategische projecten, zoals advieskosten in verband met uitbreiding, is een bedrag van €43.366 opgenomen. Tot slot zijn de algemene kosten vastgesteld op €5.450.

Wanneer deze posten worden opgeteld, komen de totale vaste kosten uit op: €1.410.658,-

De totale vaste kosten voor 2025 bedragen daarmee €1.410.658. Deze afbakening geeft een duidelijk overzicht van de kosten die structureel zijn en niet direct variëren met de bedrijfsactiviteit of het aantal evenementen.

Door deze indeling ontstaat een goed beeld van de financiële basislasten van ZIN, waarmee verdere analyses, zoals de berekening van het break-even punt of de bijdrage per evenement, op een betrouwbare manier kunnen worden uitgevoerd.

Kosten per dag en per m²

ZIN is alle dagen per jaar geopend met uitzondering van de twee weken met kerst. vandaar dat er met 351 dagen wordt gerekend.

• vaste kosten per dag:
  € 1.410.658 ÷ 351 = € 4.018,97 per dag
• Overhead per m² per dag:
  € 4.018,97 ÷ 819,75 = € 4,90 per m² per dag

Elke m² verhuurbare zaalruimte kost gemiddeld € 4,90 per dag aan vaste kosten. Maar dit is alleen als we iedere dagen vol zouden zitten, maar dit is niet zo. ZIN heeft 54,7% bezettingstraad op basis van 221 dagen (Bijlage 36). Hier is ooit mee gerekend maar klopt niet en moet eerst om worden gerekendt. Op basis van de gerealiseerde gegevens bedraagt de bezettingsgraad momenteel 54,7 % over 221 dagen. Omgerekend naar een volledig jaar van 351 dagen betekent dit dat dezelfde hoeveelheid bezette dagen resulteert in een bezettingsgraad van ongeveer 34,5 %. Hiermee wordt inzichtelijk hoe de bezetting zich verhoudt tot een langere periode, waardoor een realistische inschatting van de jaarlijkse operationele capaciteit kan worden gemaakt.

Dit meenemend laat zien dat de kosten per m2 per dag over enkel de 34,5% bezetting, ofwel afgerond 121 dagen. Dan worden de kosten per m2:

€ 1.410.658 ÷ 121 = € 11.658,33 per dag ÷ 819,75: € 14,22 per m² per dag.

Financiële impact van het winterproject (zaalgebruik)

Tijdens het winterproject zijn de volgende zalen ingezet:

Zaal	Aantal	Oppervlakte per zaal	Totaal m²
Heilig Hartkamer	3	44 m²	132 m²
Atelier	1	88 m²	88 m²
Bovenkamer	2	105 m²	210 m²
Kapelkamer	2	72,25 m²	144,5 m²
Tuinkamer	1	148,5 m²	148,5 m²
Totaal ingezet			723 m²

Vaste kosten winterproject

723 m²×€14,22=€ 10.281,06 

Alleen aan kosten moet het winterproject minimaal € 10.281,06  terugverdienen, exclusief:

• (extra) personeelskosten
• food & beverage
• marketing
• materiaalkosten

Deze berekening maakt expliciet waarom een minimale omzet per boeking noodzakelijk is en onderbouwt de gekozen prijsstelling.

Marketing, promotie en overige kosten

Er zijn geen echte kosten hiervoor gemaakt buiten de personeelskosten:

Nathalie Otter

Meedenken en begeleiden 2 uur per week gedurende (de 2 weken kerstvakantie zijn hiervan af gehaald) zijn 17 weken. is in totaal 34 uur.

Voor dit project ben ik gedurende de uitvoering begeleid door een Nathalie Otter, professionele marketeer in vaste loondienst binnen de horecasector. In totaal is hiervoor 34 uur begeleiding ingezet. Om de waarde en haalbaarheid van deze inzet te onderbouwen, is gekeken naar de gemiddelde kosten van een marketeer voor de werkgever, inclusief werkgeverslasten.

Het gemiddelde bruto maandsalaris van een marketeer in Nederland bedraagt circa €3.972. Bovenop het bruto salaris betaalt een werkgever werkgeverslasten, zoals sociale premies, pensioenbijdragen en vakantiegeld. Deze werkgeverslasten bedragen gemiddeld 20 tot 35 procent van het bruto salaris. Voor dit project is gerekend met een gemiddeld percentage van 25 procent, wat gangbaar is binnen veel organisaties, waaronder de horeca.

Dit betekent dat de totale maandelijkse kosten voor de werkgever uitkomen op ongeveer €4.965. Omgerekend naar een uurtarief (op basis van een fulltime werkweek van 36 uur, circa 156 uur per maand) komt dit neer op een gemiddelde werkgeverskost van €31,85 per uur.

Op basis hiervan bedragen de totale kosten voor 34 uur marketingbegeleiding circa €1.082,90. Deze investering heeft bijgedragen aan professionele begeleiding, inhoudelijke kwaliteitsbewaking en strategische onderbouwing van het project.

Alexander van de Boogaard

Tijdens de uitvoering van het project is Alexander van de Boogaard onderdeel geweest, werkzaam als operationeel manager. Deze vond plaats in het kader van operationele ondersteuning en haalbaarheid. In totaal is hiervoor 8 uur begeleiding ingezet (persoonlijke communicatie).

Om de waarde van deze inzet inzichtelijk te maken, is gekeken naar de gemiddelde kosten van een operationeel manager in vaste loondienst, inclusief werkgeverslasten. Het gemiddelde bruto maandsalaris van een operationeel manager in Nederland bedraagt circa €4.685. Naast het bruto salaris maakt een werkgever kosten voor werkgeverslasten, zoals sociale premies, pensioenbijdragen en vakantiegeld. Deze lasten bedragen gemiddeld 20 tot 35 procent van het bruto salaris. Voor deze berekening is uitgegaan van een gemiddeld percentage van 25 procent.

Dit betekent dat de totale maandelijkse kosten voor de werkgever uitkomen op ongeveer €5.856. Omgerekend naar een uurtarief (op basis van een 36-urige werkweek, circa 156 uur per maand) resulteert dit in een gemiddelde werkgeverskost van €37,56 per uur.

Op basis hiervan bedragen de totale kosten voor 8 uur operationele begeleiding circa €300,48. Deze begeleiding heeft bijgedragen aan het verbeteren van persoonlijke communicatie, het verkrijgen van praktische inzichten en het versterken van de operationele uitvoerbaarheid van het project.

Jessica Houet

Binnen de uitvoering van mijn project is ook de Front Office en Sales Manager betrokken. De input bestond uit ideeënvorming en uitwerking van operationele en commerciële aspecten gedurende 8 uur.

Om de waarde van deze inzet inzichtelijk te maken, is een inschatting gemaakt van de kosten voor de werkgever bij een dergelijke functie in vaste loondienst in Nederland, inclusief werkgeverslasten. Het gemiddelde bruto maandsalaris van een Front Office Manager ligt rond €3.309 per maand bij een 40-urige werkweek. Daarnaast ligt het salaris van een Sales Manager in Nederland gemiddeld rond de €6.000 per maand bruto, afhankelijk van ervaring en sector. 

Om tot een representatieve richtlijn te komen voor deze gecombineerde functie is uitgegaan van een gemiddeld maandsalaris van ongeveer €4.650 bruto (gemiddeld tussen Front Office Manager en Sales Manager), met daarbij werkgeverslasten zoals sociale premies, pensioenbijdragen en vakantiegeld. Werkgeverslasten bedragen in Nederland doorgaans 20-35 % bovenop het bruto salaris; voor deze berekening is een gemiddeld percentage van 25 % gehanteerd. 

Uitgaande van circa 160 werkuren per maand (bij een 40-urige werkweek)
→ €5.813 / 160 ≈ €36,33 per uur

Op basis hiervan bedragen de totale kosten voor 8 uur persoonlijke begeleiding door de Front Office & Sales Manager ongeveer:

8 uur × €36,33 ≈ €290,64

Gerie ten cate

Tijdens de uitvoering van mijn project heb ik begeleiding ontvangen van de Directeur van ZIN, een organisatie actief binnen de horecasector. Deze begeleiding bestond uit strategisch meedenken, advisering en beoordelen en omvatte in totaal 8 uur.

Om de waarde van deze inzet te onderbouwen, is gekeken naar een realistische inschatting van de kosten voor de werkgever bij een directiefunctie in de horeca, inclusief werkgeverslasten. Voor directiefuncties binnen de hospitality- en horecasector ligt het gemiddelde bruto jaarsalaris in Nederland tussen de €115.000 en €128.000, wat neerkomt op een gemiddeld bruto maandsalaris van circa €10.140. Naast het bruto salaris heeft een werkgever te maken met aanvullende kosten in de vorm van werkgeverslasten, zoals sociale premies, pensioenbijdragen en vakantiegeld. Deze lasten bedragen gemiddeld 30 procent bovenop het bruto salaris.

Op basis hiervan komt de totale maandelijkse werkgeverskost uit op ongeveer €13.182. Omgerekend naar een uurtarief (uitgaande van een fulltime werkweek van 40 uur, circa 160 uur per maand) resulteert dit in een gemiddelde werkgeverskost van circa €82,39 per uur. De totale kosten voor 8 uur begeleiding en meedenken door de directeur bedragen daarmee ongeveer €659,12.

Justus Donderwinkel

Mijn eigen bijdrage aan het project bestond uit een actieve inzet gedurende een periode van 19 weken waarvoor een stagevergoeding van €250 per vier weken werd ontvangen. Dit komt neer op een totaal van €1.187,50. Aangezien dit een stagevergoeding betreft en geen dienstverband, zijn er geen aanvullende werkgeverslasten van toepassing. Dit bedrag vertegenwoordigt de volledige financiële investering van de organisatie in mijn eigen inzet. Tijdens deze periode heb ik onder andere onderzoek uitgevoerd, ideeën uitgewerkt, projectonderdelen uitgevoerd en afgestemd met de verschillende professionals die bij het project waren betrokken.

Totale kosten Winterproject

De totale kosten van het winterproject bedragen, wanneer alle kostenposten bij elkaar worden opgeteld, €19.403,19. Wanneer hetzelfde project op regelmatige basis zou worden uitgevoerd als onderdeel van een herhaaldelijk plan, kunnen deze kosten dienen als referentiepunt voor de financiële planning en begroting. Op basis van de huidige cijfers geeft dit inzicht in de structurele investering die nodig is om het project periodiek te realiseren, waardoor de organisatie beter kan sturen op kosten, capaciteit en inzet van middelen.

Opbrengsten

Directe opbrengsten

Kerstpakketten

Type klant	Aantal	Totale kosten (ex btw)
Kemps BV	160	€ 4.800,00
Eitin kerstpakketten	15	€ 675,00
Op locatie	11	€ 250,00
Particulieren	1	€ 20,00
Totaal		5.745,00

Toelichting:

• Voor de op locatie is uitgegaan van standaard verkoop met een marge van circa 30%, inclusief persoonlijke communicatie via Annechiene Rijnen.

Verkochte arrangementen

Klant	Opbrengst
eindejaarsviering (Bijlage 45)	427,31
RES NOB (Bijlage 46)	1196,46
ST Groep (Bijlage 47)	3690,39
Keronic (Bijlage 48)	1560,46
Enexis (Bijlage 49)	1720,21
Conscious Leadership Guild (Bijlage 50)	8696,52
Ypse (Bijlage 51)	637,36
De Bogerd (Bijlage 52)	1097,00
Provincie noord brabant (Bijlage 53)	658,20
Van Neynsel (Bijlage 54)	1029,76
Totaal	20.653,67

Totale directe opbrengsten:
26.398,67

De reservering van ST Groep valt formeel in maart, maar wordt commercieel toegerekend aan het winterproject omdat deze direct voortkwam uit de wintermailing.

Indirecte baten

Naast directe omzet zijn er duidelijke indirecte opbrengsten:

• Verhoogde klanttevredenheid en positieve mond-tot-mondreclame (Evaluatie kerst)
• Nieuwe zakelijke klanten die ZIN op de radar hebben gekregen, door onder andere de flyer actie bij de kerstpakketten.
• Herhaalboekingen en vervolgafspraken buiten de winterperiode.
• Versterking van merkwaarde en positionering van ZIN als winterlocatie.

Onder aan de streep

Het winterproject laat zien dat een gerichte inzet van zalen, gecombineerd met onderbouwde prijsstelling en kostenbewaking, financieel verantwoord en haalbaar is. Door het expliciet doorrekenen van overheadkosten per m² en per dag wordt inzichtelijk gemaakt waarop beslissingen zijn gebaseerd en welke minimale omzet nodig is om rendabel te opereren.

De financiële analyse laat zien dat het project een opbrengst van €26.398,67 heeft gerealiseerd tegen totale kosten van €19.403,19, wat resulteert in een positief resultaat van €6.995,48. Hiermee biedt het project niet alleen een onderbouwd inzicht in de financiële consequenties van het huidige project, maar ook een structureel rekenmodel voor toekomstige projecten/acties bij ZIN.